La vision

Il pay-off istituzionale (because people are the value) sottolinea come le persone siano nella vision People Talent l’elemento centrale dell’azienda, non solo come componente fondamentale e fondante di una scala di valori, ma soprattutto come elemento economico.

Forse troppe parole si sono spese sul concetto dell’ “intangibile asset”: sicuramente il tentativo di includere nella valorizzazione patrimoniale il know-how del personale ha rappresentato un momento provocatorio, di rottura nei confronti dei residui di concezioni grettamente tayloristiche; ma la sua reale applicabilità al bilancio aziendale si è rivelata illusoria, tanto di più nel caso della media azienda, italiana e non solo.

Ciononostante, quando diciamo “elemento economico”, intendiamo dire che da una parte le persone rimangono indubitabilmente la principale, o per lo meno una delle principali voci di spesa da parte dell’azienda; dall’altra nessuno mette più in dubbio quanto sia impossibile accettare le sfide della competitività dei mercati globali senza poter contare su un differenziale consistente nel know-how delle persone in azienda. Dunque, le persone sono un valore proprio in quanto elemento economico, fattore determinante della profittabilità dell’azienda.

Eppure, se tante aziende hanno accettato negli ultimi decenni di fare investimenti informatici consistenti ad esempio sul fronte dell’ERP, pochissime aziende, e solo nel segmento più alto del mercato, hanno investito sul fronte degli HRMS, dei sistemi informativi per il personale.

D’altra parte, esistono delle condizioni preliminari ed essenziali perché le aziende possano trarre reale giovamento dall’apporto del loro asset più importante, le persone:

• innanzitutto, non considerarle “risorse” umane, ma persone, riconoscendo loro quella capacità “attiva” che è attributo solo delle persone, e ponendosi quindi, per così dire, “in ascolto”;
  
• in secondo luogo, e coerentemente, rinunciare all’idea di “gestire” le persone: come ha detto Ross-Perot, “si gestiscono le rimanenze di magazzino, non le persone”; “interagire”, non gestire, valorizzando la componente attiva delle persone, e quindi la loro capacità di interpretare e di concretizzare una strategia aziendale condivisa.

Ancora.

I produttori di HRMS convergono in maggiore o minore misura sulla necessità di supportare la condivisione strategica fra l’azienda e le persone; ma spesso dimenticano che la Direzione del Personale è dibattuta fra una corretta visione “strategica” e la quotidianità di adempimenti (e.g. Presenze, Trasferte) che non possono non essere soddisfatti, e che – soprattutto nella media azienda – drenano molte delle già scarse risorse presenti nel suo staff. Concepire un HRMS non tenendo conto di queste esigenze, significa pregiudicare seriamente la possibilità di realizzare l’obbiettivo “strategico”. Senza contare – ed è forse considerazione ancora più importante – che proprio quegli adempimenti sono la più frequente, e quindi la più importante, occasione per facilitare ed intensificare uno scambio proficuo fra la persona e l’azienda.